Gestão como resposta à crise hospitalar

Durante 13 meses de pandemia, enquanto hospitais enfrentavam escassez de suprimentos, aumento de custos e dificuldades operacionais, uma clínica de hemodiálise de Juiz de Fora manteve os atendimentos, protegeu sua equipe e preservou a qualidade do tratamento. À frente da operação estava Lupércio de Castro Pedra, gestor que demonstra, por meio da experiência prática, que a sustentabilidade hospitalar depende não apenas de recursos financeiros, mas também de inteligência administrativa, planejamento e disciplina de execução.

A crise do setor hospitalar brasileiro é estrutural. Instituições públicas e privadas trabalham com margens cada vez menores, convivem com déficits crescentes e, como consequência, reduzem leitos, restringem serviços ou encerram suas atividades. Medicamentos, equipamentos, materiais médicos e pessoal absorvem grande parte dos orçamentos, diminuindo a capacidade de investir em infraestrutura, inovação e melhoria da qualidade. Nesse cenário, a pergunta central deixa de ser apenas quanto dinheiro entra e passa a envolver a forma como os recursos são administrados.

Lupércio é formado em Administração pela Universidade Federal de Juiz de Fora e possui MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria pela Fundação Getúlio Vargas. Ao longo de nove anos, construiu sua trajetória principalmente em clínicas de hemodiálise. Atuou como gerente operacional na DaVita Kidney Care, entre abril de 2021 e junho de 2022, e como gerente-geral da Clínica Kidney Care, ambas em Juiz de Fora. Sua formação combina conhecimento financeiro e administrativo com a experiência de tomar decisões em um ambiente no qual falhas de planejamento podem afetar diretamente a vida dos pacientes.

A hemodiálise exige precisão, regularidade e controle rigoroso. Muitos pacientes dependem de sessões várias vezes por semana, e cada atendimento requer dialisadores, agulhas, anticoagulantes, soluções específicas e equipamentos em perfeito funcionamento. A falta de um único insumo pode impedir o tratamento; uma máquina sem manutenção adequada pode colocar várias pessoas em risco ao mesmo tempo. Por isso, administrar uma clínica desse tipo significa equilibrar custos, disponibilidade, segurança e qualidade sem perder de vista que, por trás de cada indicador, existe uma vida.

A experiência da pandemia e a gestão de suprimentos

Durante a pandemia de COVID-19, a interrupção global no fornecimento de equipamentos de proteção individual obrigou as instituições de saúde a rever suas estratégias. Na clínica liderada por Lupércio, a resposta foi baseada em dados históricos de consumo e em previsões de demanda. A análise permitiu identificar fornecedores alternativos antes que os estoques críticos terminassem. Com isso, a unidade continuou oferecendo tratamento adequado aos pacientes e assegurou equipamentos de proteção para todos os integrantes da equipe.

A experiência ilustra uma ideia essencial: crises não são enfrentadas somente quando chegam. A gestão eficiente procura antecipar problemas, medir riscos e criar alternativas. Em vez de reagir à falta de materiais, o gestor acompanha o consumo, identifica padrões, estima necessidades futuras e mantém uma rede de abastecimento capaz de responder a imprevistos. A diferença entre manter a operação e interromper serviços pode estar na qualidade dessas decisões preventivas.

A gestão de suprimentos ocupava posição central no trabalho de Lupércio. Entre suas atribuições estavam a validação de compras, a previsão de demanda para reposição de materiais e medicamentos, a indicação da necessidade de equipamentos, o controle da dispensação diária e a coordenação de inventários mensais. O objetivo não era acumular estoque indiscriminadamente, mas garantir disponibilidade sem desperdiçar recursos ou imobilizar dinheiro em excesso.

Para apoiar esse trabalho, ele utilizava sistemas de gestão como ERP Totvs, ERP MV Saúde, Nefrosys e Tasy, além de SQL e SAP Business Objects para análise e elaboração de relatórios. A tecnologia, porém, era vista como meio, não como solução automática. Sistemas podem fornecer dados em tempo real, mas não substituem a capacidade de formular perguntas, reconhecer tendências e transformar informações em decisões. O valor do recurso tecnológico aparece quando a equipe compreende o que os números significam e age com rapidez e critério.

A responsabilidade também abrangia os processos administrativos e financeiros. O atendimento começava no acolhimento do paciente encaminhado pela regulação regional e seguia pela admissão, realização das sessões, documentação dos procedimentos, faturamento e cobrança junto à rede conveniada. Como o faturamento em saúde é complexo, erros de registro, codificação ou documentação podem produzir perdas financeiras e, principalmente, comprometer a continuidade do cuidado. A experiência de Lupércio em gestão financeira contribuiu para o controle orçamentário e para a aplicação dos recursos nas áreas de maior impacto operacional.

Pessoas, processos e qualidade contínua

Nenhuma ferramenta de gestão produz resultados sem uma equipe capaz de trabalhar de forma integrada. Lupércio coordenava profissionais com formações e responsabilidades diferentes, incluindo médicos, enfermeiros, técnicos de enfermagem e pessoal administrativo. Para ele, liderar significa traduzir perspectivas distintas e criar um ambiente no qual todos compreendam que o objetivo comum é a qualidade do tratamento.

Reuniões periódicas para discussão de casos, comissões de revisão de prontuários, abertura e fechamento de vagas e pontos de diálise e análise de óbitos faziam parte da rotina. Embora possam parecer tarefas burocráticas, esses mecanismos funcionam como instrumentos de aprendizagem. Ao revisar resultados, identificar falhas e discutir ocorrências, a instituição encontra oportunidades de melhoria e reduz a probabilidade de repetir problemas.

A operação diária também exigia atenção permanente. Entre os controles estavam a qualidade da água utilizada na hemodiálise, o estoque de materiais e medicamentos, a verificação de equipamentos de emergência, a manutenção preventiva e corretiva das máquinas, o treinamento da brigada e a resposta a intercorrências. A manutenção preventiva era especialmente importante: uma falha durante uma sessão pode representar risco imediato ao paciente. Processos de verificação, manutenção e existência de alternativas não são acessórios; fazem parte da segurança assistencial.

A implantação de novos procedimentos, contudo, encontra resistência em qualquer organização. Profissionais acostumados a determinadas rotinas podem questionar mudanças e perguntar por que alterar algo que sempre funcionou. A estratégia adotada por Lupércio foi envolver a equipe desde o início, permitindo que os próprios profissionais participassem da identificação dos problemas, da análise dos dados e da definição das soluções. Quando as pessoas compreendem o motivo da mudança e percebem seus benefícios para o trabalho e para o paciente, a resistência tende a diminuir e a implementação se torna mais consistente.

Embora sua experiência esteja concentrada na hemodiálise, os princípios são aplicáveis a hospitais gerais: previsão de demanda, controle de estoques, relacionamento com fornecedores, acompanhamento financeiro, integração entre áreas e melhoria contínua. A principal diferença está na escala e na variabilidade, pois hospitais gerais atendem mais especialidades e enfrentam demandas mais diversas. O fundamento, entretanto, permanece o mesmo: conhecer os dados, antecipar necessidades e administrar os recursos com inteligência.

A lição para instituições em crise

O fator humano complementa a competência técnica. Lupércio destaca a importância da escuta ativa, da comunicação clara e da tranquilidade no contato com o público. Ouvir com atenção, fazer perguntas adequadas, respeitar o momento de fala do outro e compreender diferentes pontos de vista são habilidades decisivas em ambientes nos quais conflitos e urgências fazem parte da rotina. A liderança não se sustenta apenas em sistemas, planilhas e normas; depende da confiança construída entre as pessoas.

Sua experiência em sistemas de gestão, análise de dados e idiomas - incluindo inglês e espanhol para necessidades profissionais - amplia sua capacidade de atuar em instituições de diferentes contextos. Atualmente residente em Charlotte, nos Estados Unidos, Lupércio continua sua trajetória na área de gestão da saúde. Para ele, os princípios de eficiência, qualidade operacional e satisfação do paciente são universais, embora a forma de aplicá-los varie de acordo com a cultura e a regulamentação de cada local.

A principal conclusão da matéria é que gestão não deve ser tratada como improviso ou como uma habilidade secundária. Instituições de saúde precisam de gestores competentes, processos baseados em evidências, equipes envolvidas e disposição para revisar práticas antigas. O controle financeiro é indispensável, mas não pode ser separado da qualidade assistencial: desperdícios, falhas de manutenção, desorganização de estoques e problemas de documentação também ameaçam o cuidado.

Hospitais não precisam escolher entre qualidade e viabilidade financeira. As duas dimensões podem caminhar juntas quando existe método para planejar, medir, corrigir e aprender. A sustentabilidade, nesse sentido, não é um luxo nem apenas uma meta contábil. É a condição que permite à instituição continuar salvando vidas, atendendo seus pacientes e oferecendo condições seguras de trabalho.

A trajetória de Lupércio não é apresentada como um milagre individual, mas como um exemplo de aplicação disciplinada de princípios de gestão. Sua experiência mostra que administrar bem significa antecipar riscos, usar a tecnologia com inteligência, coordenar pessoas, proteger processos críticos e manter o foco no paciente. Em um setor marcado por crises, essa combinação pode ser o caminho para transformar organizações vulneráveis em instituições mais eficientes, responsáveis e sustentáveis.